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自分の夢や将来像へ近づくための努力を

Senior Vice President
Regional Director

山本 達也氏

日系企業の駐在員として８年前に渡米。損害保険やリスクマネージメントのコンサルティングサービスを提供する大手米系企業「AONリスクサービス社」へ転職して４年。現在は、同社ＮＹのジャパングループのトップとして、日本人としてのアイデンティティを大切にしながら、広範な国際事業を推進している。日米の異なるビジネス環境での豊かな経験に基づいた山本氏の話には、力強い説得力がある。

困難に直面した際に逃げ腰にならない人。責任を回避せずに、あえて難しい業務に向き合い、挑戦していける人材には魅力を感じますね。苦境を克服した時に生まれる自信や達成感は、仕事をしていく上での大きなバネになると思っています。また「こういう問題が生じているが、どうすればいいのか」という相談の仕方ではなく、「この問題に対して私はこう思い、こう判断するため、このようにアプローチしたい」という具合に、ロジカルな自分の意見を持った上で相談してくれる人。そして状況をタイムリーに報告してくれる部下は理想ですね。

　 私達のお客様は大手日系企業が中心ですので、バイリンガル能力を持ちながら、日本の商習慣やビジネス文化をきちんと理解した人材も必要です。例えば「ASAP」の解釈も、日本人とそれ以外の人種では若干ズレがあることがありますよね。概して、日系企業は、要求のレベルが高く、スピーディーなレスポンスを求めてきます。一方で、成果を出し、信頼関係が醸成されると、長く取引をしていただけるケースが多い。ですから、時間厳守、迅速な対応、さらに、敬語の使い方や話し方という基本マナーはとても大切です。ちょっとした言葉遣いから、その人の「人となり」や知識レベルが相手に自動的に判断されてしまうことがありますからね。

日米企業での業務経験から、両国の商習慣や文化の違いを実感しました。たとえば、米系企業は、変化や決断へのスピードがすごく早い。反面、日系企業よりも組織が不安定なために、常に企業の向かっている方向性やトップの考え方を把握しておかなければなりません。仕事の進め方も違いますよ。米系企業は、目標を達成するための具体的な戦略やアプローチ法については自由裁量な場合が多い。結果が出せれば、それまでの過程はそれほど重視しない。とても合理的です。同時に、結果で判断されるために、個人的なプレッシャーはあります。また、米国人は、「会社の一員」というよりも、「業界の一員」としてのアイデンティティやプロ意識が高い。ですから、一人の人間としての力量が問われますし、社内外での人と人とのつながりが大切にされます。

米系企業における人の管理も一つの挑戦です。終身雇用が根底にある日本とは違い、米国は人材が流動的ですので、「ずっと会社にいてくれる」というスタンスで人を管理することは難しいですよね。よって、仕事のボリュームや顧客とのトラブルなど、部下からの相談にタイムリーにのってあげないと手遅れになってしまうケースもあります。私自身も「仕事へのモチベーションや目標、夢は何なのか」を問いかけながら、部下とはなるべく密にコミュニケーションできるように心がけています。目標がキャリアアップの人もいれば、給与面のみの人もいる。一方で、責任過多になりすぎず私生活を重視したいという人もいて、千差万別です。よって個々の目標を達成できる、柔軟な人材管理能力が問われてきます。

望ましいリーダー像も日米間に違いがみられます。「仕事に厳しく、中長期的ビジョンのある人」という共通ベースはありますが、米系企業では、人間味があって、明るく話しやすいリーダーが親しまれるようです。日本でよく見られる無口で威厳を振りかざすだけのリーダーはリスペクトされづらい。上司対部下というよりは、人間対人間でのつきあいができる資質が米国のビジネスリーダーには求められているのかもしれません。

最後に、キャリアアップへのアドバイスですが、50－55歳など、特定の年齢に達したときの自分の姿を強くイメージし、そのイメージに近づくために、今、自分は何をすべきかをじっくりと考えることが大切だと思います。自分の将来像や夢が具体化すれば、進むべき方向も見えてくる。そして実際に行動を起こすことで、確実に自分の夢に近づいていけるのではないでしょうか。